创业公司做Marketing的节奏之我见

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在《Marketing到底应不应该被老板重视?》一文发出后,出乎意料的吸引了很多业界同仁的讨论,看下来有两拨人士的观点值得仔细揣摩,一个是创业者/创业公司高管群体,另一个是非高级管理岗的Marketer(营销人员)群体,当然还有一些第三方视角,比如公关公司老板和自媒体的看法也很有意思。其实在我看来虽然两个主力人群虽然貌似对立,其实是统一的。由于众所周知的原因,在大公司里做Marketing的目的其实没有那么纯粹,无法细表,所以我写下了这篇文章,分享在我的经历里感受到的创业公司Marketing该做什么,以及节奏应该是什么样的。

CEO不要自己做Marketing

虽然之前从更广的维度上拆解了Marketing的岗位职能,以及做的事情,但是创业公司毕竟资源有限,生存条件艰苦,不可能做的面面俱到。同时,如果不是创业核心团队、联合创始人、合伙人级别的话,创业公司想吸引Marketing高手也是一件很困难的事,这里就形成了一种对立:高手招不来、低手没价值,价值不明显,就无法形成感知力,然后就持续负反馈下去了。

正如Y老板(某安全创业公司CEO)看完文章后评论的:“Yitao的这一篇(《Marketing到底应不应该被老板重视?》)描述的是大marketing,基本上可以认为就是目前创业公司CEO的主要工作了。而一般公司的市场团队主要还是marcom。而如果CEO不懂这些,那么这个公司的marketing工作基本上就是缺位的,很少见到有哪个公司的marketing团队有能力执行这些复杂的操作。”同时他还表示:“如果CEO有这个sense自己就上手了,他没这个sense,除非你跟他是换命的兄弟,否则大把大把的银子砸下去,短期内又看不到产出,创业公司一个一个穷逼的要命,他信不过的,一拍两散是必然的结局。”

笔者个人不赞同他的观点。首先,我并不认为创业公司CEO的主要工作是“大Marketing”,作为CEO,应该是企业的掌舵人,要用所有的时间来找合适的人,合适的合作伙伴,合适的生意机会。虽然笔者不断强调Marketing对企业的重要性,但笔者仍然认为Marketing至多只是个很重要的“辅助”,销售是“DPS”,产品是“装备”。CEO应当竭尽所能去提升装备水平,让DPS更有杀伤力,而不是没事“奶一口”。其次,在对Marketing缺乏体系化理解的情况下,认为Marketing很复杂,完全正确。但这不代表“无迹可寻”,Marketing作为现代企业管理中的一部分,有着成熟的方法论和最佳实践。所以很多事情不是复杂,而是你不知道如何做而已。

另一方面,关于他的第二个观点,笔者认为CEO有sense(感觉/意识)不等于会干,也不等于他得自己干,也不等于会花大把的钱去干,更不等于他应该去干;Marketing不是所有的产出都是短期看不到效果的;当然,创业公司普遍穷,是安全圈的现状,更需要仔细筹划,而不是“拍脑袋”。

Marketing启动的时机

言归正传,首先,也是很关键的问题,什么时候启动Marketing?这也是有些网友和笔者的争议所在。笔者从未表示过Marketing重要到要从第一天开始做,也从未表示过要投入很多费用。在这个问题里,其实包含了参考两个维度,一个是行业维度,一个是时间维度。

从行业维度看,至少在安全行业里存在大量的“不知名”公司,大家都在闷声发大财,只在特定领域里面算是比较有名气,出名的原因无非就是项目上遇到的多而已,并不是广义上的名气。中国的安全市场是一个强政策导向型的市场,比如“党政军公检法”这种封闭行业,如果一家公司只吃这个锅里的饭,不出来,那确实Marketing价值不大,就让销售和售前拿着政策解读稿去给用户培训即可(传统安全厂商基本都这样)。我们熟知的启明星辰、天融信、网神,甚至是绿盟这些老牌安全大厂,基本上不会搞什么大家看的见的Marketing活动,费用预算也不高,就是因为做了太多封闭市场的生意。对比来看,当年在开放市场上,深信服和网康两家在Marketing上的战斗可谓是相当激烈,甚至把上网行为管理这种企业级词汇在百度竞价关键词的价格买到了toC的水平。

所以如果您根据业务情况判断,只做封闭市场,不进入开放市场,那么就不必往下细看了。反之,那我们就来讨论一下时间维度。

我认为有三个时间点:产品上市、融资、垂直行业拓展。在这3个时间点前,应该加强Marketing(因为滞后效应)。也就是说,还没有完成产品验证和第一个大版本开发的情况下,完全没有必要做Marketing,在还不想进行真正的“产品上市”动作即规模性推广的时候,也没太大必要做Marketing,哪怕刚刚融到了一笔钱。所以启动Marketing的最佳时间点,是在CEO认为公司在产品上市这件事情上做好了准备,比如销售,产品功能,价值定位,目标客户群识别,市场已经得到了验证等等,以及希望让公司更上一层楼的时候,哪怕离下一次融资还要很久。

当然,有个例外情况就是为了“占坑”而做Marketing,可以在产品准备好之前就启动,那就是给自己预先占一个市场和产品品类上的定位,比如炼石网络的CASB和蔷薇灵动的微隔离这样,投入不多的预算进行品牌和定位相关内容的推广,在市场上完成“卡位”。

保障信息传递的一致性是第一优先级

接下来,既然要开始启动Marketing,那从目标上来看,创业公司到底应该让Marketing解决什么问题,或者说希望通过Marketing来做什么?笔者认为是持续强化企业和其产品价值主张传递的一致性,并尽量降低信息的衰减程度。Marketing所覆盖的工作内容里面,有大量是中期、长期甚至是超长期才能见到回报的,这些事情显然对于平均生存周期只有3年左右的创业公司来说是不合适的。而短期的手段,就是做好“辅助”的职责,并且十分功利的对销售团队(售前、销售、渠道)进行“辅助”,而这些辅助的核心目的,不是为了给他们做费用,请客户吃喝玩,而是输送炮弹给一线,输送“BUFF”给一线,目的就是持续强化企业和其产品价值主张传递的一致性,并尽量降低信息的衰减程度,让不管多远的渠道,以什么方式接触的潜在用户,都能获得核心管理团队一致认可的公司和产品价值主张。

对于创业公司来说,Marketing的第一优先级,不是品牌,不是线索获取,不是需求挖掘,而是持续强化企业和其产品价值主张传递的一致性,并尽量降低信息的衰减程度。ToB和toC生意的最本质区别,就是在于目标对象不同,在toB语境下,一个个体是以本位思想做决策,而toC语境,是本我思想做决策。所以虽然都是一个个鲜活的人,但其实是不同的对象。同时,触达目标客户的途径可能不同,而且不受控,比如可以是CEO直面,总部销售直面,总部售前直面,区域销售或区域售前直面,通过渠道合作伙伴接触,也可以是一些线上营销手段吸引过来的等等等等。而不同信息传递渠道,是有明显信息衰减的,甚至会出现区域销售或合作伙伴向用户传递的价值点根本和CEO希望传递的价值点完全不一样的情况。

所以笔者看来,在创业公司里,作为Marketing人来说,第一优先级就是想尽办法强化企业和其产品价值主张传递的一致性,并尽量降低信息的衰减程度。其次才是品牌塑造,市场教育,线索获取,需求挖掘等等。对于一家创业公司来说,其独特性和特有的价值主张,和发现并能解决的用户痛点,是立身之本,如果这些价值主张不能准确传递,那有没有Marketing这个“辅助”其实就无所谓了。

创业公司做Marketing要干什么事

做Marketing最大的悲哀就是Marketing这件事是存在“阈值效应”的,也就是效果必须要达到一个阈值,才能看到,只要达不到阈值,之前的投入就完全无效。这是十分可怕的事情。与此同时,笔者承认在中国,尤其是中国企业级安全市场,做Marketing更可怕(主要是市场畸形导致Marketing手段效用大打折扣)。所以就要求Marketer们更要小心翼翼做事,多思考什么是有用的,能见到效果的。应该善于利用5W1H的思考逻辑(什么时候,在哪,向谁传递什么内容,为什么,怎么传递)来帮助自己把工作做的更到位。怎么叫到位呢?简单理解就是设置了合理的目标,并执行出来。

网友Z同学(曾任某大厂营销经理)表示:“Marketing价值体现不出的本质还是定位和目标不清晰,主管无法告诉老板到底要做啥,让老板告诉你基本就完了。而且很多边界不清晰,太窄就做虚了,太宽感觉啥都要做。”

为了避免让Marketing同事“晕头转向,不知所措”,创业公司CEO应该首先对Marketing有一个合理的预期,并根据这个预期制定目标。预期是什么呢?就是至少对于笔者十分熟悉的中国企业级安全市场来说,不要对Marketing的同事设置KPI。对于Y老板(某安全创业公司CEO)的如下论断,笔者还是很赞同的:“如果对于一个百人规模,Marketing负责人又在身边的创业企业来讲,CEO不能凭借自己的直观感觉感受Marketing的工作效果好坏,还需要用KPI来考核,那只能说明这个CEO实在是有问题”。

另一方面,作为资源有限的创业公司,Marketing操作不得章法的话,在相当一段时间内,效果确实难以呈现,如果进行KPI考核,势必会让行动走样,陷入持续负反馈,最终受伤的还是公司。

不设置KPI,就要提出清晰的目标,目标指导行动。笔者认为创业公司在开始起步做Marketing的时候,需要先理清自己的“定位”:

  1. 创业的方向、输出的产品,是否具有品类上的独特性,面临的是真·空白市场。比如前面举过的例子,中国首家微隔离产品供应商,和中国首家CASB产品供应商。
  2. 创业的方向、输出的产品,是否是厚积薄发型,并且这个领域已经有了不少的竞争对手,同时市场已经被进行了过度引导。比如DLP、EDR、IAM、态势感知等等。

如果是第一种类型,Marketing/CEO首先应该进行“抢首发”的操作,从中美对标、产业现状、中国国情、产品能力、未来趋势等几个方面,通过3-4篇虚实结合的文章,在一个季度内进行尽可能广的传播,完成“立Flag”、“占山头”的任务。这一波市场活动可以以较低的成本带来较大的品牌价值。时间点可以选择在产品研发后期,以及找到第一个愿意试用的天使客户的时候。

对于第一种类型,Marketing需要做的工作(部分条目以安全行业为例):

  1. 明确公司的价值主张,并形成文档,进行内部教育;
  2. 从信息化与安全的发展趋势,当前用户面临的主要问题,国家对于安全的政策要求,本公司产品为用户带来的价值(解决了哪些痛点),在用户未来信息化发展中的帮扶作用,本公司产品在美国的对标产品在美国当前环境下的作用,给用户带来的价值等方面撰写3-4篇用于传播品牌的文章,并进行广泛传播,甚至考虑付费传播;
  3. 优化公司官网,让内容尽可能丰富,并进行SEO;
  4. 百度百科词条创建,购买相关业务场景的关键词;
  5. 创建多个内容传播阵地,比如头条,百家,微信;
  6. 第一年只选择一场大型行业会议进行曝光;
  7. 与CEO,销售等同事共同完成面向最终用户的价值型主打胶片、技术型主打胶片,面向合作伙伴的销售型胶片,面向公司内部销售和售前进行培训的胶片,销售FAQ手册,并持续更新;
  8. 与CEO和技术同事共同完成解决方案白皮书、产品白皮书、产品参数表、产品使用手册,并持续更新。

第一种类型的厂商Marketing的难点在于需要教育未开化的市场,需要让用户认可这个新产品,甚至是新品类产品的价值,并且是在用户从未用过甚至听说此类产品的时候。需要向合作伙伴传递“跟我混能赚大钱”的信息,让合作伙伴愿意迎难而上,推广你们的产品。

如果是第二种类型,虽然不用面对教育市场的艰难工作,但是想在已经被别人教育过的市场中分一杯羹,还希望让用户信自己,也是一件具有挑战性的工作。对于这种类型的创业公司,Marketing/CEO必须采取“颠覆”的说辞来搅局。直截了当的指出“前辈”的问题所在,在飞速发展的信息化进程中,你们捕捉到了哪些用户的新痛点,并采用了市场已有竞品没有使用过的技术来满足用户的新需求。比如下一代防火墙对UTM和防火墙的颠覆。

对于第二种类型,Marketing需要做的工作(部分条目以安全行业为例):

  1. 明确公司的价值主张,并形成文档,进行内部教育;
  2. 与CEO,销售等同事共同完成面向最终用户的价值型主打胶片、技术型主打胶片,面向合作伙伴的销售型胶片,面向公司内部销售和售前进行培训的胶片,销售FAQ手册,并持续更新;
  3. 与CEO和技术同事共同完成解决方案白皮书、产品白皮书、产品参数表、产品使用手册,并持续更新。
  4. 从信息化与安全的发展趋势,用户需求变化、痛点的转移,技术突破,产品特点,已有产品和方案存在的问题,本公司产品如何满足用户新需求,用户案例等方面进行高密度、持续内容输出(以年为跨度,每月1-2篇内容);
  5. 择机举办小型合作伙伴沙龙、最终用户沙龙,进行近距离场景化的价值传递;
  6. 优化公司官网,让内容尽可能丰富,并进行SEO;
  7. 创建多个自主内容传播阵地,比如头条,百家,微信;
  8. 一年跨度内选择1-2场大型行业会议进行曝光;
  9. 借助融资、大版本发布等时间点召开媒体会,进行大范围PR;

上述所列Marketing需要做的工作是笔者眼中的不同情况下的优先级排布,仅供参考。在笔者看来,Marketing对于创业公司的价值是品牌第一,销售第二。ToB业务难点在于构建和用户的信任关系,除了销售个人能力之外,通过正确的价值陈述去影响用户,是最优选择。另一方面,之所以说销售第二,是因为在线索获取(Leads Generation)这个工作上,在预算有限的情况下,创业公司几乎都达不到有效阈值,也就是说基本上都会白花钱。

做Marketing要投入多少

“有些事一旦开始了,就别停下来”

“大部分人认为做Marketing是花钱的,小部分人认为做Marketing是赚钱的。现实是大部分的人做Marketing是浪费钱的”

Marketing其实是一项很复杂的商业活动,涉及维度多、人员多、操作多,稍有不慎,ROI就会不好看。但是这都是小问题,笔者看到最大的问题,对ROI产生很大影响的,在两个方面:

  1. 浅尝辄止,或者没见到效果就停了,然后不断重复启停的操作。把一辆车从静止开始启动到60km/h的这段期间,是最费油的。做Marketing也是一样的,前面笔者也说过了,Marketing是具有阈值效应的,如果没有达到阈值(临界点),就看不到效果,而Marketing更是和市场和友商抢时间的战争,在你的空档期,友商就可能异军突起,抢占你的话题,在舆论导向上和市场引领上占据你的高地,同时抢夺你的品牌在用户侧的“mindshare”。这已经不是浪费钱的问题了,而是失去了机会。
  2. 视角不同,目标定义不清,导致一场营销战役下来老板对结果不认可,自然就认为浪费钱,投入产出比很差。比如老板把对销售额的直接促进当成一场营销战役的目标,但是下面的人把品牌传播、影响力塑造、客群识别当成营销战役的目标,很多项目的结果就是“雷声大雨点小”,Marketing人完成了自己认为的目标,老板认为没有完成目标。所以在制定目标的时候,一定不能是粗略的目标,到底要的是什么一定要说清,否则结果就变成了老板和Marketing人互相看不上的局面。

一旦开始启动Marketing,就要保证持续投入,可以不增加,但是不能比前一年投入更少。其实,随着Marketing人员的经验逐渐丰富,公司其他岗位人员的增加,做更多更有效的事情未必会需要更多资金。这里有一个很有意思的心理活动,笔者认为谋信传媒那罡老板的看法值得分享给大家,那总认为:“主要是老板投入和产出的物理现实和心里平衡之间的博弈。”真是太实在了!在没有形成效果前,老板确实会面临这样的博弈,毕竟白花花的银子扔出去了,面临的却是一个未知的回报。

很多创业公司老板问过笔者,做Marketing要花多少钱?我始终坚持两个观点:

  1. 你今年想达到的目标是什么?你已经具备了什么资源?
  2. 不要只关注在Marketing活动上的现金支出。

从企业做预算的角度来分析,笔者把企业对Marketing的投入分为三部分:人、财、技。

首先我们来看人的部分,也就是对于创业公司来说做Marketing需要多少人。在《越来越火的Product Marketing到底是干什么的?》一文中,笔者明确表达的观点是很多创业公司开始找的Marketing人,其实应该是Product Marketing。之所以很多创业公司对Marketing认为没什么价值,往往是因为组件团队的时候第一个人找错了。

那么问题来了,笔者也说过,Product Marketing这个岗位在中国IT圈,尤其是安全圈的从业人数太少了,创业公司也就很难找到这样的人,但是事情又不能不做,所以势必要找多个人来采用技能互补的形式来完成工作。从笔者的经验来看,行动路径有如下两条:

  1. 找一个对行业有理解力,有洞察的市场营销人员,并在公司内部指定一个售前进行配合。
  2. 找一个年轻的,从事过售前或者产品相关岗位的人,进行Product Marketing的定向培养,以战代练。

这是第一批Marketing的人员投入,等需要进行更多Marketing活动的时候,需要开始分工,可以按如下顺序进行人员招募:社会化营销专员,营销数据分析专员或销售运营专员,公共关系或媒体关系专员,活动策划与执行专员。所以在“人”方面的投入= 新招募员工的成本+内部协调与支撑人员的成本。

第二,我们来看“财”。创业公司想的都是“钱得花到刀刃上”,其实暗语就是“钱越少花越好”。那我们就来分析一下初始启动Marketing的年份,多少钱够用。笔者以营销和运营负责人(CMO和COO)的身份参与过两家创业公司(安全和云服务),一家穷,一家富,一家属于定位1(具有品类独特性),一家属于定位2(红海市场的后进选手)。最近利用职业空档期,帮助一家定位2,且不富裕的安全创业公司做了2019下半年的Marketing计划(他们就是要在最近启动),根据我的预算规划,需要2个人全职跟进我的规划做执行,销售和售前团队还要有持续保证1个人来做支撑,除此以外的硬性花销分为:

  1. 搜索竞价
  2. 付费传播
  3. 媒体活动
  4. 行业活动
  5. 必要的Agency服务费

预算测算原则以部分指定上限(如付费传播和搜索竞价),部分按需微调(如活动类),结果是在25万以内,以支撑下半年规划的4场营销战役。但是由于该公司仍处于较早期,所以并没有Marketing的人力,又想尽快把节奏带起来,所以选择了外包的方式来进行能力补充,所以额外产生了20万的Marketing外包服务费,内容包括:

  1. 核心营销内容和素材的生产(每月2篇)
  2. 三个自营营销阵地的维护
  3. 活动执行与跟踪
  4. 活动策划参与
  5. 新闻稿撰写
  6. 百度竞价投放策略与维护
  7. 官网内容更新策划与执行

所以对于该公司来说,2019年整体的营销预算是45万(包含20万人力外包费用和25万硬性支出)。以笔者的经验来看,这已经是最低配置了,对于笔者曾经任职过的“较穷”的安全创业公司,2017下半年的营销费用也远不止如此。

第三点,我们来谈谈“技”,也就是Marketing的人要具备什么样的技能。下面的列表是笔者对于能独当一面的Marketing人,在技能上的优先级排布,各位老板、Marketing主管,以及各位同行可以参考,也欢迎拍砖:

  1. 对于未知事务的学习能力和逻辑思维能力;
  2. 对所在行业和公司主营业务的理解能力;
  3. 营销战役的策划能力;
  4. 跨部门沟通的能力;
  5. 数据分析能力;
  6. 多种形式的文案撰写能力;

在笔者看来,创业公司早期做Marketing无需引入营销自动化系统等技术资源,而更应该关注在人的使用上,所以在预算第三部分的“技”,笔者更关注人,CEO在选人的时候根据拥有技能条数不同,可能会产生较大浮动的雇佣成本,因此需要谨慎考虑。

Marketing是一项很复杂的工作,越复杂,就越需要理解其本质,以不变应万变,不变的是要服务业务,促进销售,变的是手段、技巧、套路。只有多重视与业务相结合的“道”,才能更好的做好“辅助”的职能,更容易体现出价值。过度重视多种花样的“术”,只会让Marketing和老板的距离越来越远。

总结

最后,笔者提炼一下整篇内容的要点:

  1. 时间是创业公司最宝贵的东西,拿钱买时间,多用agency。自己的时间最宝贵,要用在附加值最高的事情上;
  2. 做好四个定位:品牌、产品、市场、竞争,统一一个目标;
  3. 创业公司的Marketing对于销售业绩的直接影响很小,却可以轻松拉动品牌影响;
  4. 创业公司做Marketing的第一优先级是对内:持续强化企业和其产品价值主张传递的一致性,并尽量降低信息的衰减程度;
  5. 整个创业公司做Marketing的“节奏”是三个方面相结合给出的:三个时间点,人财技预算和工作内容;
  6. 掌握方法论至关重要,要做帕累托改进,不能做布朗运动;多进行“道”的修炼,少关注“术”。

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